COMPRENSIÓN Y ESTUDIO DE LAS ORGANIZACIONES.

Para poder lograr la comprensión  de las organizaciones es necesario realizar un diagnostico organizacional. Todas las empresas hacen o intentan hacer de manera consecuente un análisis de su situación en función de la producción o eficiencia del servicio. Hacer un diagnóstico involucra un conocimiento integral u holístico del medio interno y externo.

       Existen diversos modelos o técnicas para la comprensión y análisis de una organización, el Modelo de Weisbord es uno de ellos, este facilita el diagnóstico de problemas provocados por lainfluencia del medio ambiente externo, examinando en forma sistemática losprocesos y las actividades de cada subsistema de la organización, buscandoseñales de problemas y el reflejo que estas acciones han tenido en cada uno de ellos.

A su vez Nadler y Tushman plantean un modelo en el cual existe la relación de los insumos como algo fijo con respecto al sistema, en este modelo las variables que se toman en cuenta son: el medio ambiente, los recursos con los que cuenta la organización y las entrategias que poseen para el desarrollo a corto tiempo. En cuanto a los recursos en los que se basa el estudio de este modelo tenemos el capital, materia prima, tecnología, el personal y algunos vienes intangibles.

Hornstein y Tichy fueron creadores de un Modelo Pragmático emergente de las organizaciones, este modelo  consta de un procedimiento con el cual se ayuda al gerente de la organización y consultores a enunciar y conceptuar sus propios modelos implícitos convertirlos en explícitos. Se dice que este es un modelo emergente ya que es una exploración de las suposiciones tanto del consultor como del mismo cliente acerca del  comportamiento organizacional, obteniendo así las mejoras en las experiencias dentro de la organización.

Lawrence y Lorsch, primeros abogados de la contingencia, no especifican un modo mejor de diagnosticar ni un sentido particular para el cambio. Pero hacen hincapié en determinadas dimensiones de la organización, particularmente en su estructura y en las relaciones entre grupos. Consideran otras dimensiones, pero estas dos son las que gozan de prioridad por su modo de ver las organizaciones.Lawrence y Lorsch no tiene un modelo de las organizaciones como tal, y así se les puede clasificar en forma apropiada como teóricos de la contingencia. Ellos deducen que existe una relación causa-efecto entre cuán bien la estructura interna de la organización se acopla con las exigencias ambientales y cuán bien actúa la organización, es decir, cómo alcanza sus metas y objetivos. 

Likert creo un modelo también conocido como perfiles de Likert. En este modelo se definen 4 distintos tipos de organizaciones o sistemas (perfiles organizacionales):

.  Gerencia autocrítica: La gerencia es enérgica con los empleados.

.  Autocracia benevolente: La gerencia es enérgica, pero noexplotadora.

.  Gerencia consultiva: Se consulta a los empleados, pero lasdecisiones las toma la gerencia

.  Gerencia participativa: Las decisiones clave se toman en grupos

Con esto se trata de definir el  perfil de la organización con una serie de preguntas que analizan en términos generales los siguientes conceptos:

• Liderazgo • Comunicación

• Objetivos y metas • Control

       Un enfoque muy conocido para definir los estilos de liderazgo es la rejilla o grid gerencial desarrollada hace algunos años por Robert Blake y Jane Mouton. A partir de investigaciones anteriores que mostraban la importancia de que el administrador se preocupara tanto por la producción como por las personas, Blake y Mouton desarrollaron un ingenioso procedimiento para dramatizar esta preocupación. Esta rejilla ha sido usada en todo el mundo como un medio para capacitar administradores e identificar diversas combinaciones de estilos de liderazgos.

a) Las dimensiones de la rejilla o grid. La rejilla o grid tiene dos dimensiones: preocupación por las personas y preocupación por la producción. Como han insistido Blake y Mouton, el uso de la frase “preocupación por” tiene la intención de mostrar “cómo” los administradores se preocupan por la producción o “cómo” se preocupan por las personas y no de cosas tales como “cuánta” producción quieren obtener de un grupo.

b) Los cuatro estilos extremos. Blake y Mouton reconocen cuatro estilos extremos.

En el estilo 1.1 (conocido como “administración empobrecida”), los administradores se preocupan muy poco por las personas o la producción, ya que tienen una participación mínima en sus trabajos.

En el otro extremo se encuentran los administradores 9.9, quienes muestran en sus acciones la mayor dedicación posible tanto hacia le personal como hacia la producción. Son los verdaderos “administradores de equipo

Otro estilo es la administración 1.9 (que algunos denominan “administración de club campestre”), en la que los adiestradores tienen poca o ninguna preocupación por la producción y sólo se preocupan por las personas

En el otro extremo se encuentran los administradores 9.1 (conocidos en ocasiones como “administradores autocráticos de tarea”), a quienes sólo les preocupa desarrollar una operación eficiente, que tiene poca o ninguna preocupación por el personal y que son sumamente autocráticos en su estilo de liderazgo.